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出处:论文网
时间:2019-09-12

目标成本法下产品生命周期成本管控在企业的应用

  一、目标成本法和产品生命周期成本管控的含义

  目标成本法是以市场为导向,以市场售价和目标利润为基础确定产品的目标成本,是产品不能突破的最大成本,以此来控制成本并实现期望利润。本文中的目标成本是广义成本,包括产品成本和相关税费。目标成本的计算公式简写为:目标成本=收入-目標利润。

  产品生命周期成本管控是指产品或服务在生命周期中所花费的全部资源的控制,涉及上游成本、中游成本、下游成本等环节,从而实现产品生命周期的全过程成本管控,成本管控参与部门众多、参与人员广泛。

  目标成本法根据企业预期利润制定,关注的是事前控制,产品生命周期成本管控主要专注于成本的事中和事后控制。因此,目标成本法和产品生命周期成本管控在实践中并不会相互排斥,应该结合起来取长补短,一起发挥成本管控的作用。

  HY公司是一家高端装备制造业上市公司的全资子公司,主营超、特高压变压器的生产和销售,2018年HY公司资产总额50亿元,利润总额4亿元。近年来,HY公司市场份额不断上升,市场竞争力不断增强,其成功的重要原因之一是目标成本法和产品生命周期成本管控体系在公司的应用。本文阐述了HY公司成本管控体系的具体措施,以期为其他高端装备制造业企业提供借鉴。

  二、案例企业成本管控项目的实施背景

  随着市场竞争不断加剧,产品价格持续走低,原价格持续上涨,HY公司的产品盈利空间不断下降。与国际、国内同行业相比,HY公司的品牌知名度和核心竞争力与外资企业(如ABB、AREVA、西门子、阿尔斯通、东芝)、内资企业(如保变电气、中国西电等)相比还存在一定差距,变压器行业产能严重过剩的局面仍未改变。在国际、国内经济低迷的市场环境下,HY公司只有建立自己独特的成本管控体系才能获取市场份额,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

  随着HY公司成本管控工作的不断深化,各部门成本管控仍处于分立状态,不成体系,成本管控出现瓶颈点,遇到疲软期,管理跟不上公司发展的需求。如何高效率地整合各部门工作,改变单一作战模式,激发员工降成本的积极性,增强员工的忧患意识、责任意识,需要公司管理层尽快调整成本管控思路。在此背景下,HY公司创新目标成本法下产品生命周期成本管控思路,为成本管控工作注入新的活力,利用信息化系统将降成本信息进行整合,成本管控实现了系统化、标准化、集成化、可视化、主动化的新局面。

  三、案例企业成本管控的具体实践

  为测算目标成本,HY公司根据合同履约情况,开展单台产品成本管控,针对已中标未履约订单,结合技术协议等资料实时进行测算,计算出预期毛利率,将预期毛利率与目标毛利率的差额作为降成本的参考指标,并将降成本指标分解至设计、工艺、采购、生产、销售、售后等几个主要部门。

  根据产品生命周期,HY公司将产品生命周期成本管控工作划分为7个阶段,即投标阶段、中标阶段、采购阶段、生产阶段、完工阶段、售后服务阶段、成本节约核算阶段,持续开展产品生命周期降成本工作。

  (一)控制大宗采购成本

  变压器成本构成中,材料成本占总成本的85%,其中五大主材(电磁线、硅钢片、变压器油、结构钢材、绝缘材料)占材料成本的62%,因此,控制五大主材的成本是整个成本控制的重点。HY公司利用集团集中统一招标采购、打包谈价和大量采购的优势,降低主材的采购成本,从整体上提升产品的盈利水平。

  五大主材中,电磁线占材料成本比为28%,是需求量最大的主材。电磁线构成主要是铜,为控制电磁线的成本,HY公司专门成立套期保值小组,套期保值小组通过了解国际国内铜价格的波动性、现有铜的套保情况、风险敞口量,对大宗材料——铜进行套期保值,降低材料价格波动对成本影响的风险。

  (二)设计优化降成本

  HY公司根据测算获知,产品设计环节决定产品制造成本的80%—85%,因此设计环节是降成本的核心。HY公司从产品设计环节入手,满足客户需求,平衡产品的价格与功能,将目标成本嵌入产品设计过程,用目标成本来“约束”产品的设计。HY公司通过控制负载损耗、空载损耗、电阻损耗占负载损耗协议值的比例、电密、阻抗电压、机械力、温升及噪音等指标,深入产品设计优化,在设计环节降低成本。

  (三)控制质量成本

  HY公司将质量成本纳入目标成本考核体系,通过提质、创精品,将质量成本控制到最低点。质量成本上包括保证和提高产品质量而发生的支出,以及为达到质量标准所发生的费用。包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本等。公司内部对质量损失责任部门的考核直接在工资及奖金中扣除,外部建立供应商质量索赔台账,开票结算,逐笔落实到位。

  (四)推行精细化成本管控

  HY公司以前年度采用粗放的管理方式导致在某些经营环节上成本管控突破预算,成本-收益不符合公司预期的目标。为此,HY公司改变原来的做法,采用精细化成本管控,将标准成本、作业成本等都考虑在内,最大限度减少公司生产中占用的资源,降低每万KVA机物料、辅助材料消耗,提高主材利用率及降低运营成本。精细化生产改变了原有的传统观念,把成本管控提高到更为深层次的水平。   以HY公司班组费用管控为例,班组是公司生产经营活动的基层环节,是财务核算的基层单位,每个班组费用虽然有限,但总量却不容忽视。为了全方位地提质增效、成本管控,HY公司基于阿米巴思想推出班组承包这一项目。公司在车间配备班组承包一体机,在班组承包一体机里,员工只需将本周/月使用的机物料数量输入电脑,就可以迅速看到系统自动计算出的本月已发生费用和节约金额。车间班组长和员工还可以通过现场的一体机或办公室电脑查看本月计划并制定费用预算,及时关注班组费用的使用情况。班组费用承包中,车间能管控到的费用对于设计、销售、采购降成本的金额来说,只是极小的一部分,但是滴水成河,聚沙成塔,成本管控无小事,成本节约更要从细节做起。

  (五)深入开展按订单号成本管控

  为改变以前年度成本管控各部门分立、单一作战模式,整合全公司成本管控工作,HY公司采取按产品订单号各环节降成本工作。对投标、中标、采购单评审、生产、完工、发货以及成本节约审核各阶段进行产品生命周期全过程成本的跟踪、管控,使各阶段工作效果可视化,能及时反映并暴露出成本管控过程中存在的问题,改变以往事后分析的弊端,实现成本管控事前规划、事中控制、事后考核,培养员工人人主动管理成本的意识。

  (六)两单对比成本管控

  两单是指采购单和实际完工成本单,HY公司将两单进行对比分析,从而找出差异、改正错误、问题归责、创新成本管控思路。

  首先,所有计划生产的产品要求通过技术部门下发的采购单对成本及毛利率进行估测,对未达到目标毛利率的采购单退回技术部门,在产品质量可控的前提下进行优化,直至达到预设的毛利率为止。如果通过优化仍不能达到预设毛利率,需三人以上设计评审小组对采购单进行对比,选择最优的采购单由主管领导签字下发,这样可以充分挖掘技术部门节约成本的潜力,从而实现利润最大化。

  其次,对已销售或完工的产品进行实际成本统计,统计的数量和金额与采购单进行对比,从而发现设计预测普钢、绝缘件不准,设计套改方案不科学,多结算材料等情况,并将对比中发现的问题及时反馈给各部门进行纠正,调整方法,责任考核,挖掘技术部等部门节约成本的潜力,杜绝类似问题的再次发生,达到成本管控的目的。

  四、案例企业成本控制中遇到的问题及解决办法

  为维护市场份额,留住市场影响力的重大项目和重要客户,HY公司前期签订了部分重大亏损订单。为缓解这部分亏损订单对公司正常经营的影响,HY公司针对这些项目制定了专项的降成本措施,在保证产品质量的前提下,一单一策。对确认为亏损订单,组织设计、采购及销售等部门提前做好减亏方案,分别从设计优化、销售调差、运费控制、采购降价、原材料控制、组配件控制等方面分解目标,制定详细亏损订单专项管控方案,实施公司领导负责制进行管控,并制定出具体的措施方法及激励考核政策,确保目标的可执行性和减亏过程的可控性。重大亏损项目成本管控在实施过程中取得了较好的效果,毛利率较投标阶段平均提升4.6个百分点。

  五、案例企业成本控制体系的保障措施

  (一)成本管控充分利用信息化系统

  HY公司为实现产品生命周期各个阶段的成本管控,充分利用信息化手段降低人工参与度、提高劳动效率,实现各个业务系统之间数据的重用率,增加可视性,目的是达到成本管控各阶段信息化、标准化管理,提高工作效率,减少数据差错,提升成本管控工作质量。

  HY公司在上游作业建立项目信息系统、投标报价系统,中游作业建立采购单测算系统、两单对比系统、生产系统,下游作业建立成本节约核算系统。所有信息系统由不同的管理口径提出并开发运行,形成有效的信息集成,最终统一在一整套成本管控信息化管控平台,实现以订单号为主线的产品生命周期成本归集,成本数据在权限范围进行共享,把整个成本管控过程系统化、信息化、可视化、即时性,拓宽的内涵,完善成本管控工作内容,并为成本管控提供高效的数据输出。

  (二)建立跨职能部门的成本中心

  HY公司建立了成本中心,成本中心整合公司的资源,整合各条块工作,化整为零,将整个成本管控责任及成本节约的指标下达到成本管控相关部门。成本中心主任由财务部负责人担任,副主任由设计部、企管部部门负责人担任,组员由采购部、储运部、工程部、工艺部、国内销售公司、国际销售公司、油箱车间、绝缘车间、铁芯车间、包装车间、装配车间、线圈车间等部门负责人组成。

  成本中心每月多次分组进行内部讨论,采取头脑风暴法、金点子法,鼓励大家提出降低成本、缩短时间、提高质量和效率的想法,对于能采用可实施的金点子进行奖励,让全员积极参与到成本管控工作中。成本中心每月组织一次公司会议,各条块向公司领导汇报上月成本节约数据、本月公司成本管控推动情况及下月和下阶段的工作。成本会议在高层推动下,进一步集思广益,抢抓落实,激发员工降成本的积极性。

  (三)成本管控考核机制与规章制度

  HY公司年初制定年度成本管控指导方案,通过量化指标,调整核算标准,将年度降成本指标纳入部门、车间负责人目标责任书,通过层层分解将指标落实到季、月、周。车间将指标再细化分解至班组、个人,使得降成本工作能与公司的目标利润相结合,保证各业务单元降成本落到实处,切实提高公司订单的毛利。

  在制度层面上,为规范降成本管理工作,公司制定了成本管理办法、存货管理办法、采购单测算及下发管理制度、绩效管理、信息化系统操作手册等制度,并严格执行,从而保障产品生命周期成本管控工作的顺利推行。

  六、案例企业成本管控效果

  HY公司通过成本管控工作的深化,经营指标逐步在好转,根据最新上市公司披露的数据,笔者将国内变压器行业中国西电、保变电气、HY公司人均利润进行对比,发现HY公司人均利润(11.80万元)比保變电气高10.82万元,比中国西电高4.57万元,与国内同行业相比,HY公司人均利润水平处于前列。

  2018年度HY公司成本管控工作成本节约完成率达到85%,实际毛利率较采购单毛利率提升3个百分点,折合增加毛利额4 000万元,目标成本法下产品生命周期成本管控的应用为公司效益指标的完成作出了积极贡献。

  成本管控无止境,HY公司目标成本法下的产品生命周期成本管控工作将持续推广,扩容提质,丰富内涵,并利用现代信息技术,探索更为精细化的管理模式,助推市场获取和管理提升,为公司创造更大的利润和价值。

目标成本法下产品生命周期成本管控在企业的应用

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